Les relations entre les grands groupes et les start-ups étaient au cœur du dernier événement organisé par BLOOMOON. Autour d’un cocktail-conférence, une centaine de participants a réfléchi et débattu autour du thème « Start-ups/Grands Groupes : le choc des cultures ».

Les groupes français, champions du monde

Aujourd’hui, la France est un véritable fer de lance en ce qui concerne les passerelles (et les relations) entre les jeunes pousses et les plus grands groupes. En juin dernier, une étude réalisée par le Fonds 500 Start-ups a révélé que si 68% des cinq cents premières entreprises de la planète entretenaient des liens avec des start-ups, ce pourcentage grimpe à 92% en France, concernant (pour cette étude en particulier) 23 entreprises sur 25. Il est cependant nécessaire de préciser de quelles relations on parle, un thème qui était au cœur des discussions entre les représentants de start-ups et de grands groupes présents au cocktail-conférence de BLOOMOON, le 22 septembre à Paris. La collaboration entre ces deux types de structures aux cultures si différentes peut se faire de différentes manières : intégration des équipes à l’organisation du groupe, participation du groupe au capital financier de la start-up, excubation d’un projet, création d’une cellule Innovation dans le groupe, collaboration simple… Les possibilités sont multiples, elles dépendent des besoins, des envies et des modes de fonctionnement des deux structures.

Le facteur humain au cœur de la collaboration

Pierre-Michel Deléglise, directeur général de Financière Fonds Privés, a apporté son témoignage en début de soirée,  aux côtés de Catherine Peynot, responsable de la plateforme d’Innovation Paris & Co, et de Nathalie Tuel, directrice de l’information de BLOOMOON. Selon lui, « C’est un exercice où la psychologie joue un rôle important. L’association repose sur des hommes et l’instauration d’une confiance mutuelle est fondamentale pour la réussite de l’opération ». La table ronde qui a suivi ces interventions a également mis en lumière l’importance de ce facteur humain. Des ajustements sont parfois nécessaires, quand les personnalités, les façons de travailler ou même les valeurs de membres de la start-up ne sont pas en adéquation avec celles du groupe qui les intègre. « Le secret de la réussite, c’est la franchise et le facteur humain », résumait Atman Kendira. Le directeur général d’Ubikey participait à la table ronde animée par Olivier Nishimata, rédacteur en chef de Dynamic Mag. Celle-ci réunissait également Olivier Presne, responsable Innovation digitale chez Airbus Safran Launchers, Laurent Deleville, directeur de l’Innovation collaborative chez Safran Innovation, Louis Lamy, directeur scientifique en charge des prospections chez Givaudan, Emmanuel Gavache, directeur général d’Eridanis, et Mathieu Lacôme, consultant senior en Innovation chez BLOOMOON.

 « Si 68% des cinq cents premières entreprises de la planète entretenaient des liens avec des start-ups, ce pourcentage grimpe à 92% en France » Mathieu Lacôme, consultant senior en Innovation chez BLOOMOON

Trois étapes pour intégrer une start-up

La différence structurelle entre les start-ups et les grands groupes représente un autre risque pour une collaboration fructueuse, quel que soit l’objectif. Les premières ont généralement besoin de prises de décisions rapides, particulièrement en matière de financement, tandis que les seconds ont souvent des process achats et des process de décision longs, avec une inertie importante. Dans ces conditions, comment intégrer une start-up dans un grand groupe ?

Pour les groupes, il s’agit  de suivre trois étapes, sans en négliger aucune. La première est le sourcing : investissement financier, recherche de technologie ou de savoir-faire, partenariat ? Quelle est, pour l’entreprise, le but précis de sa recherche ? Pour Louis Lamy, de Givaudan, « Le sourcing s’apparente à une chasse au trésor. La réflexion sur le sourcing peut se faire de façon très amont, parfois 10-15 ans avant, il est nécessaire d’avoir les idées très claires sur ce qu’on recherche. »

La seconde étape est celle de l’identification : quelles start-ups peuvent correspondre à cette recherche ? Ce processus se déroule à partir de cinq clés d’entrée, qui sont l’hébergement (incubateurs, pépinières, financeurs…), les thématiques, les associations professionnelles et la zone géographique d’intérêt.

Les évaluations, l’étape finale

Vient enfin le temps de l’évaluation. C’est la dernière étape, mais elle est cruciale. Elle se fait à deux niveaux, technologique et financier. Pour le groupe, il s’agit tout d’abord de vérifier la technicité, le degré d’innovation et parfois même la véracité des produits, services ou technologies proposées par la start-up. Le recueil d’informations sur la formation des dirigeants, les collaborations et citations mais aussi les levées de fonds de la start-up intègre ce processus d’évaluation, qui va encore plus loin s’il est question d’acquisition de technologie.

L’évaluation financière vise à déterminer la valeur de la start-up. Or les indicateurs financiers traditionnels ne sont pas applicables. Il convient donc, pour le groupe, de mesurer la dynamique de développement de la société en s’appuyant sur des multiples appliqués soit à des données comptables de l’année précédente, soit à des données prévisionnelles. Pour un industriel, ces multiples se baseront sur le chiffre d’affaires alors qu’un financier privilégiera les multiples de cash-flows ou d’EBITDA.

« La valeur d’une entreprise correspond au prix d’équilibre entre ce qu’en attend le vendeur et ce que l’acheteur est prêt à payer », a rappelé Pierre-Michel Deléglise. C’est ce point d’équilibre que l’investisseur (le groupe acheteur) et le fondateur (la start-up vendeuse) doivent s’attacher à trouver.